Joan Draaisma (1959) heeft sinds 1981 gewerkt als groepsleidster en psychodiagnostisch werker. In 2002 heeft zij de hbo-opleiding Maatschappelijk Werk en Dienstverlening afgerond en in 2004 de post-hbo Bedrijfsmaatschappelijk werk. Daarnaast heeft zij een tweejarige hbo-opleiding in de Haptonomie gevolgd. Zij werkt sinds 2002 als bedrijfsmaatschappelijk werker en coach bij de ArboUnie.

De vierde dimensie de baas

Leidinggeven vanuit contextueel perspectief

Leidinggeven bestaat voor een belangrijk deel uit contacten met mensen en vereist voldoende contactuele-, sociale- en communicatieve vaardigheden. Daarnaast wordt verondersteld dat verantwoordelijkheidsgevoel en zelfreflecterend vermogen in ruime mate ontwikkeld zijn. Er zijn veel leidinggevenden die bovengenoemde punten in zijn geheel onderschrijven en er naar handelen of dat proberen te doen. In de praktijk van het bedrijfsmaatschappelijk werk blijkt echter dat veel leidinggevenden dit moeilijk vinden.

Veel gehoorde verwijten van medewerkers zijn dat hun leidinggevende niet geïnteresseerd is, slecht luistert, of er alleen maar op let of de targets gehaald worden. Daarnaast vinden veel medewerkers dat leidinggevenden onvoldoende rekening houden met hun persoonlijke situatie. Medewerkers voelen zich niet gewaardeerd in hun inspanningen en betrokkenheid bij het werk. Leidinggevenden vragen zich op hun beurt af hoe het komt dat medewerkers niet voldoende gemotiveerd lijken, terwijl zij zich ingezet hebben om zo optimaal mogelijke arbeidsvoorwaarden voor de medewerkers te scheppen.

Een leidinggevende in een productiebedrijf vindt dat hij veel aandacht besteedt aan de persoonlijke belangen van zijn medewerkers. Zo heeft hij met sommige medewerkers wel vier gesprekken over het nieuw in te voeren roostersysteem. “En nog zijn ze niet tevreden”. Hij voelt zich gefrustreerd en hakt knopen door, tot grote ergernis van een aantal medewerkers, die de leidinggevende als ‘zakelijk ingesteld’ betitelen.

Een aantal docenten geeft aan de directie als onzichtbaar te beschouwen. De directeur reageert verbaasd: “ik loop dagelijks door de school, men kan mij zo aanspreken”.

Hier is dus sprake van een spanningsveld. In dit artikel wordt beschreven hoe het  contextuele gedachtegoed van Ivan Boszormenyi-Nagy (Nagy) in de hantering van dit spanningsveld handvatten kan bieden voor leidinggevenden.

Inleiding

Aan de basis van effectief leiderschap ligt oprechte genegenheid voor mensen

(Kouzes&Posner,1999)

Leidinggeven is al lang niet meer alleen sturen, controleren en zorgen dat de resultaten behaald worden. In de afgelopen jaren is er veel meer aandacht gekomen voor de persoonlijke kanten van leidinggeven. Een belangrijke taak van leidinggevenden is het bevorderen van het welzijn en welbevinden van medewerkers, waardoor zij beter kunnen functioneren. Leidinggevenden krijgen ook steeds meer een coachende rol.
Nagy gaat er van uit dat ieder mens ingeweven is in een netwerk van relaties. Deze eigen context omvat niet alleen de actuele relaties in gezin, werk en maatschappij, maar ook de eigen geschiedenis, en daarin met name de loyaliteitsbanden in het gezin van herkomst. Met de lusten en de lasten vanuit familiale en actuele relaties stapt zowel medewerker als leidinggevende het werk binnen. Die bagage heeft invloed op het functioneren als mens en functionaris (Nieuwenbroek e.a.2003).
In de menselijke relaties worden vier dimensies onderscheiden, waarmee iemands levensverhaal begrepen kan worden: de feiten, de psychologie, de interacties en de relationele ethiek. De eerste drie genoemde dimensies zijn over het algemeen goed bekend en voor problemen worden oplossingen veelal in deze dimensies geplaatst. De feiten, de psychologie en de interacties zijn niet te scheiden van de vierde dimensie, de relationele ethiek. De relationele ethiek gaat over de balans tussen wat mensen geven in relaties ten opzichte van wat ze verdienen of gerechtigd zijn van anderen te ontvangen. In die balans wordt van alles uitgewisseld tussen mensen en vraagt van hen daar verantwoordelijkheid voor te nemen en mee te bouwen aan wederzijds vertrouwen binnen die relaties (Hargrave & Pfitzer 2005).

Eerst wordt beschreven wat de huidige opvattingen over de persoonlijke kanten van leidinggeven zijn en over de leidinggevende als coach. Vervolgens wordt gekeken naar het gezin van herkomst en hoe, vanuit de visie van Nagy, de belangrijke loyaliteiten een rol spelen in het leven van mensen, dus ook in hun werk.Naast de gegeven en onverbrekelijke loyaliteitsband tussen ouders en kinderen, worden in relaties, zoals die tussen leidinggevende en medewerker, loyaliteiten verworven. Erkenning is ook een essentieel begrip in het contextuele gedachtegoed. Erkenning betekent recht doen aan het wezenlijke bestaan van mensen en de bevestiging hiervan. Werk levert veel mensen voldoening op, en kan daarmee een meerwaarde aan het leven geven. Men zet zich er voor in, probeert te voldoen aan de eisen die aan zijn functie en persoon gesteld worden en tracht daarbij het beste uit zichzelf te halen. Dat kost tijd, energie, mogelijk twijfel over eigen capaciteiten en kopzorgen met betrekking tot het moeten combineren van werk en een gezin. Erkenning krijgen is bevorderlijk voor de motivatie, het welbevinden en verhoogt plezier in het werk.
Erkenning is niet hetzelfde als iemand gelijk geven. Een leidinggevende heeft met meerdere partijen en belangen rekening te houden. Hij zal zich hier terdege bewust van moeten zijn en zal zich beurtelings in moeten leven in de persoon, positie en mening van alle betrokkenen. Dit wordt door Nagy de meerzijdig gerichte partijdigheid genoemd.  Een belangrijke vaardigheid hierbij is de dialoog, een gespreksvorm die dieper gaat dan een gesprek tussen twee mensen. In de dialoog staat wederzijdse erkenning en vertrouwen centraal, waarbij ook de grenzen verkend moeten worden tussen begeleiding en hulpverlening.

Opvattingen over leidinggeven

Over leidinggevenden bestaan een aantal ideaalbeelden: het zijn bijzondere mensen, geheel toegewijd aan het bedrijf, eigenbelangen zijn hen vreemd, ze handelen objectief en rechtvaardig tegenover medewerkers, persoonlijke emoties kennen ze niet, met hun ratio en intelligentie weten ze de problemen van de organisatie altijd feilloos op te lossen. In plaats van een mens van vlees en bloed lijkt de leidinggevende een supermens te (moeten) zijn. Deze beelden komen vooral naar voren als een leidinggevende er niet aan blijkt te voldoen. Het superbeeld kan mogelijk als een projectie van de kinderlijke fantasie gezien worden, waarin de almachtige vader of moeder voor alles kan zorgen. Als dat dan niet zo blijkt te zijn kan dit bij medewerkers tot angst en frustratie leiden. In de moderne literatuur wordt het ideaal van de “peoplemanager” beschreven. De “peoplemanager” heeft een hoge emotionele intelligentie, is flexibel, evenwichtig,  een invoelende en stimulerende leider, gericht op de motivatie en persoonlijke groei van de medewerker.  Hij heeft een coachende stijl en zijn boodschap wordt niet vertroebeld door zijn persoonlijke behoefte. Ook worden transformationele leiders beschreven: hun doel is het verwezenlijken van hun visie en daar hebben ze alles voor over. Door de kracht van zo’n leider worden medewerkers meegenomen, zij zijn bereid diepgaande persoonlijke risico’s te nemen en de aangegeven richting te volgen. Deze ideaalbeelden zijn bijna te mooi om waar te zijn. Het zijn beelden vanuit perspectieven van buitenstaanders gezien: van tevreden of ontevreden medewerkers, adviseurs en wetenschappers. Een aantal van deze ideaalbeelden wordt ook als norm gebruikt voor degenen die leidinggevenden opleiden of selecteren (IJzermans & Dijkstra, 2000).

Negatieve beelden ontstaan als de leidinggevende van zijn voetstuk valt. Associaties met de tiran, de kwaadaardige vader of stiefmoeder leven op. De leidinggevende verwordt tot iemand die toch alleen maar uit eigenbelang handelt, niet luistert, bezig is zijn eigen salaris en ego op te krikken, enz. Onder professionals heerst een ander negatief beeld: dat van de leidinggevende als mislukte deskundige. Bijvoorbeeld de verpleegkundige met angst voor bloed, die teamleider wordt. De geschiedenis kent deze zienswijze ook in familiebedrijven, waarin de zoon die niet goed kon leren via de kostschool toch directeur kon worden. Dit past bij de opvatting dat leidinggevenden zich eigenlijk alleen goed moeten kunnen bewegen tussen hoogwaardigheidsbekleders, tafelmanieren moeten kennen en een toespraak moeten kunnen houden (IJzermans & Dijkstra, 2000).

Tegenwoordig wordt van leidinggevenden, naast controlerende- en beheerstaken,  een coachende stijl gevraagd. Bij deze stijl van leidinggeven staat het bevorderen van motivatie en betrokkenheid van medewerkers centraal. Leidinggevenden zien zich steeds vaker geconfronteerd met de eisen van een kritischer wordende klant, maar ook medewerkers zijn kinderen van hun tijd en worden mondiger. Ook moeten leidinggevenden veranderingen ten gevolge van economische en/of maatschappelijke ontwikkelingen, zoals fusieprocessen, kunnen begeleiden.  Arbeidsomstandigheden veranderen daardoor en van medewerkers wordt gevraagd mee te denken en mee te bewegen. Leidinggevenden geven medewerkers ruimte, vrijheid en verantwoordelijkheid voor het werkproces omdat dit hen stimuleert tot leren en persoonlijke groei. Medewerkers verwachten van hun leidinggevenden respect, feedback en waardering. In de ogen van de medewerker heeft de leidinggevende een authentieke autoriteit en een democratische houding. Hij is “aanwezig” en gaat “in gesprek”, staat niet buiten de groep, maar maakt er deel van uit (van Galen&Kuipers, 2008).

In veel managementopleidingen worden bovengenoemde aspecten bevestigd. Trainers van het programma “Emotioneel Intelligent Leiderschap” geven aan dat de “zachte” waarden, zoals aandacht, interesse, waardering en betrokkenheid vanuit de leidinggevende, steeds meer omarmd worden (Ressang & Moeskops, 2008). In een onderzoek, waar van medewerkers gevraagd werd een rangorde te maken van beloningen in hun functie, scoorde gewaardeerd worden, op de hoogte gehouden worden, en de wens dat er naar hun geluisterd wordt, het hoogst. Leidinggevenden dachten dat een goed salaris, arbeidszekerheid en promotiemogelijkheden als eerste genoemd zouden worden. Voor zichzelf maakten de leidinggevenden evenwel dezelfde rangorde als hun medewerkers (Kouzes & Posner, pag. 31-32, 1999). Om mensen te motiveren en te inspireren hebben coachende leidinggevenden emotionele intelligentie nodig. Deze vorm van leiderschap betekent niet alleen maar aardig zijn en rekening met iedereen moeten houden. Juist in het confronteren met vragen naar iemands gevoel kan een opening naar groei gecreëerd worden. Empathie, luisteren en sensitiviteit vormen daarin de basis. Leidinggevenden leren anders met elkaar om te gaan en elkaar aan te spreken, vanuit een sfeer van vertrouwen en veiligheid. Dit leidt tot verbinding tussen mensen en tot beter presteren van medewerkers (Ressang & Moeskops, 2008)

Een directeur van een technisch inspectiebedrijf, vertelt dat er professioneel gehandeld moet worden om het bedrijf draaiende te houden en klanten tevreden te stellen. Het welzijn van de medewerkers en goede arbeidsrelaties zijn daarin voor hem de motiverende krachten. Het is voorwaarde om plezier in het werk te hebben.
“De inspecteurs zijn meestal bij klanten aan het werk. Om contact te houden met hen en het werk ga ik regelmatig een dagje mee op inspectie. Tussendoor bij de lunch komen dan de verhalen los en hoor je van alles. Bijvoorbeeld over de onderlinge verhoudingen tussen de inspecteurs. Die lunches kunnen behoorlijk uitlopen”.

Het gezin van herkomst

Manfred Kets de Vries, econoom, psychoanalyticus en gezaghebbend managementdenker, stelt dat de eerste vier levensjaren in hoge mate bepalend zijn hoe mensen in elkaar zitten en wat hen drijft. Hij noemt ze cruciaal voor het karakter van mensen, en dus ook van leidinggevenden. Was er voldoende veiligheid thuis, en hebben ze zich gezond kunnen ontwikkelen? Ook de jaren tot en met de puberteit zijn belangrijk. Als er veel armoede was kunnen ze nu extra gericht zijn op het verdienen van veel geld. Hoe belangrijk was het presteren op school, vonden ouders het goed genoeg? Al deze aspecten hebben bijgedragen aan houding, opvattingen en gedrag van leidinggevenden. Hij onderscheidt verschillende typen leiders, maar velen zouden narcistisch zijn. Leidinggevenden hebben nu eenmaal een flinke dosis zelfvertrouwen nodig. Zolang ze over voldoende zelfkennis beschikken en openstaan voor feedback van hun medewerkers hoeft dat geen probleem te zijn. Dit is juist een onderdeel van effectief leiderschap. Het wordt lastig als de leidinggevende niet tegen kritiek kan en erg overtuigd is van eigen kunnen en gelijk. Kets de Vries coacht leidinggevenden vaak in groepsverband en eist openheid en eerlijkheid:
“vrijwel altijd stemmen ze daarmee in. De eerste week praten ze over hun werk, de tweede over zichzelf, de derde over hun grootmoeders. En daarbij komen allerlei emoties los.” (Nieman, pag. 119, 2008). Kets de Vries maakt veel gebruik van de mening van anderen om het beeld dat leidinggevenden over zichzelf hebben, te doorbreken. Hij constateert dat zij veel vooroordelen hebben over anderen. Pas als zij met hun familie in gesprek gaan en bijvoorbeeld de dochter kritiek uit over haar vader, raakt dat ze diep, en kunnen zij een start maken met aan zichzelf te werken (Nieman, 2008). Kets de Vries maakt hiermee duidelijk hoe groot de invloed is van vroege jeugdervaringen op het latere, volwassen, functioneren.

Ook Nagy stelt dat de banden met het gezin van herkomst, en met de eerdere familiegeneraties, van grote invloed zijn. Ieders leven is getekend door de relaties met zijn ouders, met familie en met zijn huidige gezin. Wat zich in de privé-wereld afgespeeld heeft en wat daar nu gebeurt, staat centraal in ieders context. Dit is gebaseerd op loyaliteit, en heeft invloed in positieve en negatieve zin op het gedrag in het werk (Nieuwenbroek e.a.2003).

Een directeur vertelt, naar aanleiding van de vraag of hij op zijn werk dezelfde persoon is als thuis, dat hij zich op zijn werk wat formeler opstelt, qua houding, kleding en taal. Hij laat zich niet van zijn kwetsbare kant zien en denkt dat dit te maken heeft met het idee aan gezag in te boeten als hij dat wel zou doen. Gevraagd wordt of hij parallellen ziet vanuit zijn geschiedenis. De directeur geeft aan dat zijn vader op zijn werk een stabiele factor was, en daar nooit zijn onzekerheden liet blijken. Hij werkte gedisciplineerd en verwachtte dat ook van anderen. Thuis was hij een andere man: hij kon heel kortaf zijn en moet zich vaak onzeker hebben gevoeld. De verantwoordelijkheid voor het groter wordende bedrijf, waar hij directeur van was, groeide hem boven het hoofd. De directeur herkent zich hierin: hij stelt zich stevig op, verwacht van medewerkers doorzettingsvermogen en voelt zich niet comfortabel als hij over te veel mensen leiding moet geven.

Loyaliteit

Loyaliteit betekent verbondenheid in relaties en is een krachtig gegeven omdat het toont waar prioriteiten liggen. Het suggereert een organisatie of hiërarchie in het omgaan met het vervullen van verplichtingen en het verwerven van verdiensten. De eerste relaties die ervaren worden zijn familiale relaties, waardoor opvattingen over de eigen persoon en de betrouwbaarheid van relaties gevormd worden. Geen enkele andere relatie kan ooit een groter aandeel krijgen dan familierelaties, hoe belangrijk  die ook mogen zijn, zoals arbeidsgerelateerde relaties (Hargrave & Pfitzer, 2005). Zoals eerder genoemd is de meest ingrijpende loyaliteitsband in het leven die tussen ouders en kind. Het kind krijgt het leven van zijn ouders en daarmee ontstaat er tussen hen een onomkeerbare band van wederzijdse rechten en verplichtingen, verdiensten en schulden. Deze band blijft, telkens in aangepaste vormen, bewust en onbewust, het hele leven actief en houdt ook bij de dood niet op. Loyaal zijn betekent dat men aan verwachtingen van de ander wil voldoen en rekening wil houden met zijn belangen. Als er sprake is van tegenstrijdigheden ontstaan er loyaliteitsconflicten. Deze zijn onontkoombaar in het dagelijks leven en nodigen uit tot het zoeken naar nieuwe evenwichten van geven en ontvangen in de onderlinge verbondenheid. Loyaliteitsconflicten komen ook in werksituaties voor en houden in veel gevallen verband met de persoonlijke achtergrond van de betrokkenen en de waarden en normen die vanuit het gezin van herkomst meegegeven zijn (Michielsen e.a. 2008).

Jos is sinds 27 jaar werkzaam bij een groot bedrijf. Binnengekomen als cateringmedewerker in het bedrijfsrestaurant heeft hij zich in de loop van de jaren opgewerkt tot cateringmanager. Opleidingen en cursussen werden door het bedrijf gefaciliteerd. Jos genoot een hoge mate van vrijheid in zijn werk, hij had er veel plezier in en stak er vaak extra tijd in. Hij vond het leuk om het aanbod in het restaurant te vergroten, recepties en andere speciale gelegenheden te verzorgen en op te luisteren met gevoel voor details. Inmiddels gaf hij leiding aan 6 collega’s. Twee jaar geleden werd tijdens een fusie van het bedrijf besloten de catering uit te besteden aan een professioneel bedrijf. De leidinggevende van Jos gaf aan dat hij er voor kon zorgen dat Jos zijn leidinggevende functie zou behouden. Na een overgangsperiode van een half jaar zou een definitief besluit genomen worden over de definitieve  bezetting en functies. Jos had er alle vertrouwen in dat hij leidinggevende zou blijven, hij had altijd goed gefunctioneerd en zijn leidinggevende had hem toezeggingen gedaan. Dan wordt Jos ziek. Door een operatie is hij 4 maanden uit de running. Als hij terugkomt blijkt zijn leidinggevende vertrokken te zijn. Zijn opvolger heeft besloten dat iemand van het cateringbedrijf de scepter zal gaan zwaaien. Jos reageert boos. De functie was hem toegezegd. Er blijkt niets op papier te staan en de nieuwe leidinggevende zegt zich te houden aan de afspraken met het cateringbedrijf: deze levert de leidinggevende.
Jos wordt te verstaan gegeven zich te conformeren aan de regels en “hij zal het vast wel leuk gaan vinden”.

In het voorbeeld wordt de medewerker geconfronteerd met een verandering in de organisatie, die hem persoonlijk treft. Hij heeft daar geen stem in gehad, er is door anderen over hem beslist en dit wordt als een groot onrecht ervaren. De spanningen die ontstaan kunnen niet los gezien worden van de onderliggende loyaliteiten. Er was naar de oorspronkelijke organisatie een sterke loyaliteit opgebouwd, ook  naar collega’s en naar de toenmalige leidinggevenden. De balansen in deze relaties waren in evenwicht, er was wederkerige betrokkenheid en zorg, geheel passend bij de waarden die de medewerker van huis uit gewend was. Er werd erkenning gegeven voor zijn bijdrage en er was vertrouwen in de organisatie.  Door de fusie en de gang van zaken is het vertrouwen beschadigd. Alle medewerkers moeten zich opnieuw bewijzen en verdienste naar elkaar opbouwen. De verwantschap naar de oude situatie is evenwel nog erg groot en daarmee treedt een loyaliteitsconflict op. Dit kan een belemmering vormen in het meebewegen naar de nieuwe organisatiestructuur (Teugels, 2005). Ook verwachtingen of ervaren verplichtingen vanuit het gezin van herkomst spelen vaak een rol in het vasthouden aan “oude” loyaliteiten.

Jos probeert de draad op te pakken, maar vindt het vreselijk. De service is in zijn ogen belabberd, het aanbod in het restaurant is van matige kwaliteit en de bedrijfskleding draagt hij met veel tegenzin. Hij meldt dat meerdere keren aan zijn leidinggevende, geeft aan dat hij graag iets anders zou willen, maar ervaart daarin geen steun. Hem wordt overplaatsing aangeboden, maar dat wil hij niet. Ook het aanbod voor een cursus slaat hij af.Zijn stemming wordt steeds negatiever vinden collega’s, en Jos meldt zich vaker ziek met wisselende klachten van duizeligheid, migraine, overmatig zweten ed.  Hij slaapt slecht en is thuis niet te genieten. De leidinggevende spreekt hem aan op zijn gedrag en geeft aan niet terug te kunnen grijpen op mondelinge toezeggingen. Hij denkt  dat er sprake kan zijn van een  motivatieprobleem en/of een minderwaardigheidscomplex, waardoor Jos moeite heeft met het omgaan met collega’s. Hij biedt hem een coach aan die samen met hem op zoek kan gaan naar de oorzaken waarom hij niet goed in zijn vel zit, en  te streven naar gedragsverandering. Jos vindt dat overdreven, maar stemt toe. In een gesprek met zijn coach vertelt Jos dat zijn vrouw veel moeite heeft met zijn gedevalueerde functie. Maar ook heeft Jos het gevoel dat hij zijn ouders zwaar teleurgesteld heeft. Zijn vader had vroeger veel ambities gehad, maar vanwege een chronische ziekte werd hij al op jonge leeftijd afgekeurd. Dit heeft hij nooit kunnen accepteren. Vader had  zijn zoon steeds op het hart gedrukt wat van zijn leven te maken.

Volgens Nagy betreft het hier een vorm van overbelaste verticale loyaliteit, parentificatie genoemd.  Ouders kunnen onbewust of noodgedwongen hun kind tot uitvoerder van hun onvervulde behoeften maken en vanuit loyaliteit neemt het kind die taak op zich. Voor het kind is geven aan de ouders een groeivoorwaarde tegenover het voortdurende, omvangrijke geven door de ouders. Het kind probeert hiermee niet in de schuld te blijven staan, maar de balans tussen geven en ontvangen in evenwicht te brengen, zelfs als dit geven zijn mogelijkheden te boven gaat, zoals dat bij parentificatie het geval is.  Deze enorme inzet betekent in veel gevallen een overschrijding van de eigen grenzen, en gaat ten  koste van de gezondheid. Psychische klachten en burnout liggen op de loer.

Een medewerker in een verpleeghuis draait, naast haar eigen diensten, veel extra diensten ter vervanging van ziekte of vakantie van collega’s. Ze is erg nauwgezet in haar werk en betrokken bij de bewoners. Ze gunt het zichzelf nauwelijks om vakantie te nemen. Thuis  zorgt ze voor 3 jonge kinderen, een gehandicapte nicht en een zieke buurman. Ze krijgt lichamelijke klachten, heeft al een paar keer een black-out gehad op het werk en meldt zich uiteindelijk, op dringend verzoek van haar leidinggevende, ziek. De bedrijfsarts verwijst haar naar het bedrijfsmaatschappelijk werk. In het gesprek blijkt dat zij vanaf haar 6^e jaar voor haar zieke moeder heeft gezorgd. Haar vader kon de situatie niet aan, raakte gokverslaafd en reageerde al zijn frustraties en onmacht op zijn dochter af. Zij bleef haar uiterste best doen om het gezin draaiende te houden. Zij koos een opleiding in de zorg en is op haar 17^e jaar  gaan werken. Haar tomeloze zorg voor anderen heeft er nu toe geleid dat zij uitgeput is en heel verdrietig.

Het kan leidinggevenden helpen om op deze onderliggende loyaliteiten bedacht te zijn. Het erfgoed uit het gezin van herkomst is vaak een van de oorzakelijke factoren in het ontstaan van psychische- en functioneringsproblemen. Daarnaast spelen er ook altijd andere, meer actuele en concrete factoren een rol, op het werk en thuis. Als leidinggevenden aandacht besteden aan die factoren en erkenning geven voor de invloed ervan op de medewerker kan er beweging komen in de vastgelopen situatie.

Erkenning

Volgens Kouzes & Posner is erkenning geven aan medewerkers een van de meest belangrijke aspecten van leidinggeven. Een medewerker erkenning geven voor wat hij heeft gepresteerd, vraagt nadenkendheid en zorgvuldigheid van de leidinggevende: hij moet iets weten over wie de ander is, wat hij wel en niet leuk vindt, of hij houdt van erkenning krijgen en in welke vorm. Wordt hier geen aandacht aan besteed dan kan erkenning zelfs als  kwetsend ervaren worden. Het kennen van de persoonlijke context is dus heel belangrijk. Nagy stelt dat naast erkenning geven voor hetgeen gepresteerd is, het ook van essentieel belang is om te zien wat het iemand gekost heeft om dat te doen. Bestaat in het geven en ontvangen voldoende wederkerigheid dan wordt een rechtvaardige relatie opgebouwd,  waarin vertrouwen in de ander ontstaat en iemand zelf betrouwbaar is. Erkenning krijgen geeft mensen het gevoel er toe te doen en voor de eigen belangen op te mogen komen zonder de ander tekort te doen. Dit zijn belangrijke voorwaarden voor het ontwikkelen van autonomie binnen de verbondenheid van de eigen context (Nieuwenbroek e.a. 2003). Als het geven waar iemand redelijkerwijs wel recht op heeft, niet of onvoldoende erkend wordt, wordt diegene onrecht aangedaan en raakt destructief gerechtigd.  Alsnog wordt geprobeerd dit recht te krijgen, vaak door anderen te belasten met het wantrouwen en de boosheid over het onrecht. Daarmee wordt opnieuw onrecht veroorzaakt bij onschuldige derden (Michielsen e.a.2008)

In het voorbeeld over Jos biedt de leidinggevende de medewerker wel feitelijke oplossingen in de vorm van een overplaatsing of een cursus. Daarnaast wordt een coach ingezet om te onderzoeken of psychische factoren een belemmering vormen. Er wordt echter geen erkenning gegeven voor zijn inzet en betrokkenheid in alle voorgaande jaren. De medewerker voelt zich daardoor niet gehoord en blijft zich verzetten tegen de nieuwe situatie. Behalve zichzelf doet hij ook zijn omgeving tekort, hij klaagt bij zijn collega’s en is op het werk en thuis niet te genieten. Om deze destructieve spiraal te kunnen doorbreken is het nodig om erkenning te geven aan de medewerker, waardoor er beweging kan komen in de verstoorde balans tussen geven en nemen. Van de medewerker mag en kan nu verwacht worden dat hij een volgende stap zet, en verantwoordelijkheid neemt in het accepteren van de veranderde situatie. Dit kan leiden tot een positieve uitwerking in het functioneren en ook de relaties met de leidinggevende en collega’s kunnen verbeteren. De leidinggevende dient hierbij de belangen van alle betrokkenen in ogenschouw te nemen. Nieuwe verdiensten kunnen nu opgebouwd gaan worden en de medewerker kan zich de identiteit van de veranderde organisatie eigen gaan maken. Er komt ruimte voor een groeiend vertrouwen. De medewerker is daardoor ook beter in staat om, naast de eigen belangen, oog te hebben voor de belangen van de organisatie en kan dan vaak wel open staan voor de eerder geboden oplossingen (Teugels, 2005).

Meerzijdige partijdigheid

Elke leidinggevende heeft te maken met meerdere, vaak ook tegengestelde belangen. Die hebben niet altijd alleen betrekking op (ernstige) privé-problemen, maar ook op dagelijkse problemen in het werk, ruzies bijvoorbeeld. Veel leidinggevenden kiezen dan een neutrale, bemiddelende positie, waarmee zij feitelijk op de lijn tussen twee partijen gaan zitten. De kans dat hij gedwongen wordt partij te kiezen, of dat de gevonden oplossing voor geen van de partijen bevredigend is, is groot. Een neutrale opstelling werkt dus niet. Partij kiezen voor een van beiden kan ook niet. Alleen het partij kiezen voor beide partijen en voor zichzelf blijft over als reële optie. Het opkomen voor de belangen van alle betrokkenen wordt meerzijdige partijdigheid genoemd. In de visie van Nagy betekent meerzijdige partijdigheid begrip op kunnen brengen voor wat elke persoon in zijn context geïnvesteerd heeft in de balansen van relaties of niet kon investeren, en wat hij ontvangen heeft of niet durfde ontvangen. Belangrijk daarbij is eerst oog te hebben voor de personen en hun belangen, het onderwerp van de kwestie is van een tweede orde (Nieuwenbroek e.a. 2003). De leidinggevende probeert te zoeken naar gemeenschappelijke punten en wat de partijen verbindt, bijvoorbeeld een goed product leveren aan een klant. In principe heeft ieder mens altijd constructieve intenties, ook al lijken de tegenstellingen groot. Beiden worden hierin erkend.

De directeur van het inspectiebedrijf vertelt dat als er iets tussen zijn medewerkers speelt hij hen beide serieus neemt. De een heeft moeite met zijn collega vanwege diens dominante gedrag. De directeur geeft aan dat vervelend voor hem te vinden en er zelf ook wel iets in te herkennen. Hij gaat ook in gesprek met de ander en vraagt hem er rekening mee te houden. De directeur is echter ook van mening dat het dominante gedrag een kwaliteit in zijn werk is en geeft hem daar erkenning voor. Het is geven en nemen, waarbij hij aangeeft een groter geheel in de gaten te houden: de onderlinge relaties, de bedrijfsvoering en de klanten. Daarmee is ook zijn eigen belang gediend.

Nagy noemt de meerzijdige partijdigheid een grondhouding, die een leidinggevende nodig heeft in het  open kunnen staan voor beide partijen,  ook al is het moeilijk om sympathie te voelen voor een partij of zijn gedachtegang en gedrag nauwelijks invoelbaar. Belangrijk is dat de leidinggevende zich bewust is van zijn eigen context die invloed heeft op zijn gedrag. Ook hij kijkt door een gekleurde bril, opgemaakt en ontwikkeld vanuit zijn eigen ervaringen, met daarin eigen normen en waarden en zowel constructieve als destructieve zich herhalende patronen.

De directeur heeft een medewerker die vaak lichamelijke klachten meldt en heel gevoelig kan reageren op collega’s. Dit gedrag triggert de directeur en roept irritatie op, maar hij is zich bewust van het feit dat dit raakt aan zijn eigen context. Hij realiseert zich dat er redenen zijn voor het gedrag en probeert dit vanuit vertrouwen met de medewerker te bespreken.

De ander kan alleen maar recht gedaan worden als de leidinggevende het beeld dat hij van diegene heeft toetst aan de werkelijkheid, door met hem in een eerlijk gesprek te gaan, de dialoog. Dan laat de ander zich zien zoals hij is.

Dialoog

Nagy bedoelt met een dialoog meer dan een gesprek tussen twee mensen. Hij raakte geinspireerd door Martin Buber, een filosoof, die het dialogische principe heeft geïntroduceerd: de enige werkelijkheid is een relationele; de dialoog waarbij de personen niet als individuen betrokken zijn verliest zijn dynamische karakter (Eerenbeemt v.d. & Heusden van, 2008, blz 18). Een dialoog betekent een werkelijke ontmoeting tussen mensen, niet alleen tussen aspecten van mensen, zoals werk, maar tussen mensen als personen, als totaliteit (Nieuwenbroek e.a. 2003). Volgens Nagy ligt in de ontmoeting met de ander de genezing van onrecht en onbillijkheid in relaties. De dialoog is gebaseerd op wederzijdse erkenning van belangen, de verdiensten en het aangedane onrecht. Betrokkenen staan in contact met de totale persoon van zichzelf en van de ander. Het is niet nodig dat gesprekspartners op gelijke hoogte staan, zoals tussen leidinggevende en medewerker ook niet het geval is. Wel is een voorwaarde dat er bij beiden een vorm van zelfwaarde is en ieder zijn eigenheid in kan brengen. Vaak komt de leidinggevende met hele persoonlijke en/of psychische problemen in aanraking. In de dialoog is er sprake van vertrouwen en openheid, maar de leidinggevende heeft ook als taak het functioneren te beoordelen.

De directeur gaat in gesprek met een medewerker die onvoldoende functioneert en een negatieve invloed heeft op de werksfeer. Er blijken tevens aanzienlijke persoonlijke problemen te bestaan. Aanvankelijk wil de medewerker hier niet over praten, maar door de betrokken houding van de directeur komt er toch een opening. De medewerker vertelt wat er speelt en voelt zich gehoord en gesteund, niet in het minst door de onthulling van de directeur over herkenbare ervaringen in zijn leven. De hulp die de directeur vervolgens aanbiedt wordt niet door de medewerker aangenomen, waarmee er wel een functioneringsprobleem blijft bestaan. De directeur ziet zich genoodzaakt maatregelen te nemen, waarbij ontslag de enige optie blijkt te zijn. Echter, door de vertrouwensrelatie tussen hem en de medewerker blijkt het mogelijk om op een goede manier afscheid van elkaar te nemen.

Om verwarring tussen de menselijke en de functionele aspecten te voorkomen, zijn duidelijke grenzen bij het opvangen van medewerkers en het helpen bij het oplossen van problemen nodig. De leidinggevende is geen hulpverlener of therapeut. Deskundigheid is een van de criteria om de grens tussen begeleiden en hulpverlenen aan te geven. Leidinggevenden verschillen in kennis en vaardigheden, en affiniteit met de sociale aspecten van hun functie. De toegevoegde waarde van leidinggeven vanuit contextueel perspectief zit vooral in het honoreren van de medewerker in zijn totaliteit en het erkennen van diens investeringen, waardoor de medewerker zich uitgenodigd voelt zich open te stellen en de leidinggevende te betrekken in hetgeen hem bezig houdt  of dwars zit.  De leidinggevende kan van daaruit, samen met de medewerker, kijken hoe de belangen van iedere betrokken partij behartigd kan worden. In het geval dat  de medewerker andere hulp nodig heeft, kan de leidinggevende hem verwijzen naar een (externe) deskundige. Ook dat is zorg dragen voor medewerkers (Nieuwenbroek, e.a.2003).

Tot slot

Leidinggevenden staan voor een complexe taak in de behartiging van zowel organisatiebelangen, als personeels- en persoonlijke belangen. Leiding geven is te leren, maar mag niet verward worden met structuren en systemen, of middelen en technieken. Dit zijn niet de zaken waarmee de leidinggevende respect en inzet van medewerkers verdient. Dat wordt pas verdiend door wie hij is. Om een authentieke leidinggevende te worden is het essentieel om “de eigen stem te vinden”, met andere woorden zichzelf te onderzoeken en bewust te worden van wie hij zelf is. Mensen hebben de neiging het mislukken in een leidinggevende functie vooral toe te schrijven aan persoonlijke tekortkomingen. Vergeten wordt dat de context, de sociale omgeving, minstens even belangrijk en misschien zelfs belangrijker is. Kennis van en inzicht in de eigen geschiedenis, de normen en waarden en patronen vanuit de opvoeding kunnen daarin helderheid bieden (Kouzes & Posner, 1999). Dit sluit aan bij het contextuele gedachtegoed, dat als belangrijke meerwaarde beschouwd kan worden in het optimaliseren van het functioneren van zowel leidinggevende als medewerker en van hun onderlinge relatie.

Contextueel leidinggeven vraagt om oprechte genegenheid voor mensen en de bereidheid zich te verdiepen in wat medewerkers beweegt, belemmert en motiveert.  Het ontwikkelen van deze houding vergt van de leidinggevende veel oefening, geduld en zelfreflectie. In dit artikel is duidelijk geworden dat mensen, dus ook medewerkers en leidinggevenden, gevormd zijn door hun achtergrond, de familiale banden en opvoedingssfeer, en daarbij behorende normen, waarden en gedragspatronen geïnternaliseerd hebben. Deze nemen mensen ook mee in hun werk. Naast positieve effecten kunnen die ook negatief doorwerken en leiden tot tegenstrijdigheden in belangen en verwachtingen. Met als gevolg frustraties, teleurstellingen, conflicten en psychische en/of lichamelijke klachten. Erkenning voor de investeringen die men gedaan heeft en voor wat het van hen gevraagd heeft, leidt vaak tot openheid en beweging in de vastgelopen relaties. Leidinggevenden hebben hierin een begeleidende rol. In die zin voorkomt leidinggeven vanuit contextueel perspectief veel frustraties, conflicten en psychisch verzuim. Het is zeker de moeite waard: medewerkers en leidinggevenden die er in slagen een rechtvaardige en betrouwbare relatie te onderhouden, stimuleren elkaar in werkplezier en arbeidsmotivatie.

 

Literatuurlijst:

Michielsen, M., Mulligen van, W. & Hermkens, L. (2008)

Leren over leven in loyaliteit.
Leuven,Acco

IJzermans, T. & Dijkstra, T. (2000)

Je zult maar de baas zijn, over de persoonlijke kanten van leidinggeven.
Thema, uitgeverij van Schouten & Nelissen

Kouzes, J.M. & Posner, B.Z. (1999)

Een hart onder de riem, hoe kan ik anderen erkenning geven en belonen?
Schiedam: Scriptum Books

Galen van, A. & Kuipers, J. (2008)

Coachend leidinggeven.
Thema, uitgeverij van Schouten &Nelissen

Nieuwenbroek, A. & Gieles, P. & Mulligen van, W.(2003)

Contextueel leidinggeven in het onderwijs.
Leuven,Acco

Teugels, H. (2005)

Veranderingsmanagement vanuit contextueel perspectief; een kijk op fusieoperaties in de non-profitsector.
Leren over Leven website

Nieman, R. (2008)

De goeroemethode.
Nieuw Amsterdam uitgevers

De Baak Management Centrum VNO-NCW (2009)

Leidinggeven aan de irrationele kant van de organisatie, Azwin Ressang en Annemiek Moeskops.
http://www.debaak.nl/kenniscentrum/nieuws/persoonlijkeontwikkeling/azwinannemiek

Rapper de, J.M. , Op’tend Training en Advies (2007)

In contextueel perspectief, het belang van de contextuele benadering in hulpverlening en supervisie.
www.optend.nl